#21 Stratégie et tactique - ce que les militaires ont compris avant les entreprises et les territoires

Il est des univers qui ont théorisé et pratiqué bien avant le monde civil ce que les dirigeants d'entreprise et les responsables de territoires redécouvrent aujourd'hui avec urgence : la distinction entre stratégie et tactique. L'art de la guerre, tel que Sun Tzu le codifiait il y a vingt-cinq siècles. Le commandement militaire moderne, tel que le général Pierre de Villiers l'a incarné et formalisé dans ses écrits. Et le rugby de haut niveau, tel que les All Blacks le pratiquent avec une constance qui force l'admiration. Trois univers, trois expériences, une même leçon : sans vision stratégique claire, les meilleures actions tactiques s'épuisent dans le bruit. Sans exécution tactique rigoureuse, les visions les plus ambitieuses restent lettre morte.

La distinction fondamentale — ce dont on parle vraiment

La confusion entre stratégie et tactique n'est pas anodine. Elle coûte cher : des millions investis dans des plans de communication sans cap clair, des actions de développement économique menées dans l'urgence sans cohérence d'ensemble, des campagnes d'attractivité lancées sans positionnement réel. Commençons par poser les définitions avec précision.

La stratégie : définir l'effet final recherché

La stratégie répond à trois questions fondamentales : Où voulons-nous aller ? Pourquoi devons-nous y aller ? Selon quels principes directeurs allons-nous nous y tenir ? Elle est de long terme — trois, cinq, dix ans — et s'inscrit dans une vision globale. Pour une entreprise, c'est décider de son positionnement distinctif face à la concurrence. Pour un territoire, c'est choisir les filières à développer, le profil d'habitants et d'investisseurs à attirer, l'identité à construire.

Dans le vocabulaire militaire que le général de Villiers a porté au grand public, cette boussole porte un nom précis : l'effet final recherché (EFR). C'est le résultat que l'on veut obtenir à l'issue d'une opération. Sans EFR clairement défini, les troupes peuvent s'agiter, progresser, même remporter des batailles locales — et malgré tout perdre la guerre.

« La stratégie sans tactique est le chemin le plus lent vers la victoire. La tactique sans stratégie est le bruit avant la défaite. »

Sun Tzu, L'Art de la Guerre, Ve siècle avant J.-C.

La tactique : l'art de l'action dans l'instant

La tactique, elle, répond à la question : comment fait-on, concrètement, ici et maintenant, pour avancer vers les objectifs fixés ? C'est l'ensemble des moyens déployés — campagnes marketing, événements, outils digitaux, partenariats opérationnels, prises de décision en temps réel... Elle est adaptable, réactive, et doit sans cesse être réévaluée en fonction des résultats obtenus et des réactions de l'adversaire ou de l'environnement.

Les chercheurs en sciences du sport ont formulé cette distinction avec une clarté particulièrement utile pour notre propos :

Définition académique — Sciences du sport

« La stratégie consiste à élaborer un choix de jeu préalable à l'action quand la tactique se propose d'établir un choix de jeu durant l'action. Si les choix stratégiques visent à imposer le point fort d'une équipe, les décisions tactiques prennent en considération les réactions de l'adversaire. »

Cette définition issue du monde sportif s'applique terme à terme au monde des organisations : la stratégie se construit avant l'action, en chambre, avec du recul. La tactique se construit pendant l'action, au contact du réel, en tenant compte des résistances et des opportunités qui se présentent.

La leçon du général de Villiers : voir au-dessus de la mêlée

Dans ses livres — Servir (2017), Qu'est-ce qu'un chef ? (2018), L'équilibre est un courage (2020) — le général Pierre de Villiers livre une réflexion profonde sur le leadership stratégique qui résonne avec une acuité particulière pour les dirigeants d'entreprise et les responsables de territoires. Sa pensée articule avec force ce que Sun Tzu avait formulé vingt-cinq siècles plus tôt.

« Les militaires sont des spécialistes de la stratégie. Ils voient loin, au-dessus de la tactique, quel est l'effet final recherché. Ils ont une vision au-dessus de la mêlée. »

Général Pierre de Villiers, RCF

« Voir au-dessus de la mêlée » — cette formule devrait être affichée dans chaque salle de conseil d'administration et dans chaque bureau de directeur territorial. Car c'est précisément ce que font trop peu souvent les dirigeants civils : prendre de la hauteur pour distinguer ce qui est urgent de ce qui est important, l'action immédiate de la vision de long terme.

La tyrannie du tactique — un mal identifié

L'un de ses constats les plus lucides est de nommer ce phénomène que nous observons dans toutes les organisations : la pression permanente vers l'immédiateté qui étouffe la réflexion stratégique.

« Tout nous tire vers la tactique et l'action immédiate, au détriment d'une vision stratégique et d'un effet à obtenir dans la durée. »

Pierre de Villiers, Servir, Fayard, 2017

La tyrannie de l'urgence, la pression des résultats à court terme, la multiplication des sollicitations numériques — tout conspire pour enfermer les organisations dans l'instantané. Un élu qui inaugure avant d'avoir défini sa vision de développement. Un dirigeant qui lance des campagnes sans positionnement clair. Un manager qui multiplie les réunions opérationnelles sans jamais prendre le temps de la réflexion stratégique. De Villiers aurait reconnu dans chacun de ces cas la même erreur fondamentale.

Le leader stratège : donner le cap, incarner la vision

La stratégie ne peut pas rester un document confidentiel circulant dans les comités de direction. Elle doit être portée, comprise et incarnée — par les dirigeants d'abord, par les équipes ensuite. Et cela demande un type particulier de leadership.

« Un chef doit savoir où il va, pourquoi il y va, et entraîner les autres avec lui. »

Général Pierre de Villiers, Qu'est-ce qu'un chef ?, Fayard, 2018

Tenir le cap stratégique face aux pressions, aux doutes et aux alternatives séduisantes qui se présentent en cours de route — c'est ce que de Villiers appelle le courage stratégique. Et ce courage ne s'exerce pas dans l'isolement : il passe par la relation aux équipes, par la capacité à entraîner, à expliquer, à convaincre.

« On oublie trop souvent de faire filer autorité avec humanité. Et dans notre époque trop stressée, on croit parfois perdre son temps à se dire bonjour, se serrer la main, s'écouter, échanger. Alors que c'est ainsi qu'on gagne de la reconnaissance, de l'estime, de l'efficacité. »

Général Pierre de Villiers, Servir, Fayard, 2017

La stratégie sans les hommes, c'est de la fiction. C'est, in fine, par les équipes qui composent l'organisation que la stratégie se réalise — ou échoue.

Sun Tzu, maître de l'articulation stratégie-tactique

Vingt-cinq siècles avant que les cabinets de conseil ne popularisent le terme « stratégie d'entreprise », Sun Tzu en avait déjà posé les fondements dans L'Art de la Guerre. Ce texte bref — une centaine de pages — est aujourd'hui considéré comme l'une des œuvres de management les plus lues dans les écoles de commerce et les directions d'entreprise du monde entier. Et pour cause : Sun Tzu avait compris avant tous les autres que la victoire ne se gagne pas seulement sur le champ de bataille, mais dans la tête, bien avant que le combat ne commence.

Connaître l'adversaire, se connaître soi-même : la base de toute stratégie

La pensée stratégique de Sun Tzu repose sur un préalable absolu à toute décision tactique : la connaissance. Connaissance de son environnement, de ses concurrents, de ses propres forces et faiblesses.

« Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ; eusses-tu cent guerres à soutenir, cent fois tu seras victorieux. »

Sun Tzu, L'Art de la Guerre

Transposée dans le monde de l'entreprise ou du développement territorial, cette maxime est d'une pertinence absolue. Combien d'organisations ont lancé des stratégies ambitieuses sans avoir réalisé un diagnostic sérieux de leur environnement concurrentiel ? Combien de territoires ont engagé des campagnes d'attractivité sans avoir d'abord objectivé leurs véritables atouts distinctifs et leurs zones de fragilité ? Connaître son « ennemi » — la concurrence, le marché, les tendances de fond — et se connaître soi-même : c'est le point de départ de toute stratégie sérieuse.

L'opportunisme tactique au service de la stratégie

Là où Sun Tzu est particulièrement précieux pour les dirigeants modernes, c'est dans sa conception de la relation entre stratégie et tactique. Pour lui, la stratégie définit le cadre et l'objectif final. Dans ce cadre, la tactique doit être fluide, adaptable, capable de saisir les opportunités que présente la situation.

« En guerre, il n'y a pas de conditions constantes. Celui qui peut modifier sa tactique en fonction de l'adversaire mérite d'être appelé un génie de la stratégie. »

Sun Tzu, L'Art de la Guerre

C'est une leçon que les entreprises et les territoires les plus agiles ont intégrée : la stratégie donne le cap — il est fixe et stable. Mais les modalités de son exécution, elles, doivent s'adapter en permanence aux réactions du marché, aux évolutions de la concurrence, aux opportunités qui se présentent. La rigidité tactique est un défaut aussi grave que l'absence de vision stratégique.

« Toute bataille est gagnée ou perdue avant d'être livrée. »

Sun Tzu, L'Art de la Guerre

Cette formule résume peut-être mieux que toute autre la primauté de la stratégie sur la tactique. La bataille — ou la campagne commerciale, ou l'opération de développement territorial — se gagne dans la phase de préparation stratégique, bien avant le lancement des premières actions. Les organisations qui négligent cette phase de réflexion et de préparation se retrouvent à « jouer rattrapés », réactives plutôt que proactives, subissant les initiatives de leurs concurrents plutôt qu'imposant les leurs.

Les All Blacks : quand la stratégie devient une culture

Si Sun Tzu a théorisé la primauté de la stratégie et si de Villiers en a incarné les exigences dans le commandement militaire moderne, les All Blacks de Nouvelle-Zélande en ont peut-être fourni la démonstration la plus spectaculaire dans le monde du sport contemporain. L'équipe nationale néo-zélandaise de rugby affiche depuis des décennies un taux de victoire supérieur à 77 % — une performance sans équivalent dans le sport de haut niveau mondial.

Comment expliquer cette domination ?

James Kerr, journaliste et consultant en leadership, a passé plusieurs semaines au contact des All Blacks et en a tiré Legacy (2013), un livre devenu une référence mondiale du management.

Sa conclusion : le secret des All Blacks n'est pas tactique. Ce n'est pas leur jeu, ni leurs entraînements, ni leurs schémas de jeu qui expliquent leur supériorité. C'est leur stratégie culturelle — une vision de long terme sur ce que signifie être un All Black, et comment chaque génération contribue à quelque chose de plus grand qu'elle-même.

La vision au-delà du résultat immédiat

Le principe le plus connu des All Blacks — et le plus riche d'enseignements pour les organisations civiles — est résumé dans une formule simple, transmise de génération en génération au sein du groupe :

« Leave the jersey in a better place. — Laisse le maillot dans un meilleur état que tu ne l'as trouvé. »

Principe fondateur des All Blacks, rapporté par James Kerr, Legacy, 2013

Cette formule est l'expression parfaite d'une stratégie de long terme. Elle dit aux joueurs : tu n'es pas là pour briller individuellement, ni même seulement pour gagner le prochain match. Tu es là pour contribuer à quelque chose qui te dépasse — l'excellence de l'institution All Blacks sur des décennies. Les décisions tactiques — comment jouer, qui faire jouer, quel plan de jeu adopter — sont toujours au service de cette vision stratégique de long terme.

Pour une entreprise ou un territoire, la question équivalente serait : dans quel état laisserons-nous notre organisation, notre marque, notre territoire à ceux qui nous succéderont ? C'est une question profondément stratégique, qui devrait orienter chaque décision tactique du présent.

La culture comme avantage stratégique durable

« Champions do extra. — Les champions font plus. »

Principe All Blacks, James Kerr, Legacy, 2013

Les All Blacks ont compris avant beaucoup d'organisations civiles que l'avantage compétitif le plus durable n'est pas tactique — ce n'est pas un schéma de jeu, une technologie ou un budget marketing. C'est culturel. Une culture d'excellence partagée, intégrée dans les comportements quotidiens, transmise par chaque génération à la suivante, est infiniment plus difficile à copier qu'une technique ou un plan d'action.

Dans le vocabulaire des sciences du management, on dirait que les All Blacks ont transformé leur stratégie en culture organisationnelle. La distinction entre stratégie et tactique a disparu — non pas parce qu'ils les ont confondues, mais parce que la stratégie est devenue si profondément ancrée dans les comportements quotidiens qu'elle guide naturellement chaque décision tactique.

« No dickheads. — Pas de place pour les individualistes toxiques. »

Règle de sélection des All Blacks, rapportée par James Kerr, Legacy, 2013

Cette règle non écrite de sélection — que les All Blacks appliquent rigoureusement, y compris en écartant des joueurs techniquement brillants qui ne respecteraient pas les valeurs collectives — illustre parfaitement la primauté de la stratégie sur la tactique. Un joueur peut être tactiquement exceptionnel et stratégiquement incompatible. Dans ce cas, la stratégie prime.

Sweep the sheds : la grandeur dans les petites choses

« Sweep the sheds. — Balaie les vestiaires toi-même, même si tu es une star. »

Principe All Blacks, James Kerr, Legacy, 2013

Ce principe — les joueurs, y compris les plus grandes stars, nettoient eux-mêmes les vestiaires après chaque match — est peut-être le plus contre-intuitif et le plus riche d'enseignements. Il dit : la stratégie s'incarne dans les actes du quotidien, même les plus modestes. L'humilité, la responsabilité collective, le sens du service ne sont pas des valeurs qu'on affiche dans un document stratégique — ce sont des comportements qu'on pratique quotidiennement.

Pour une organisation civile, le message est direct : la stratégie la mieux formulée ne vaut rien si elle n'est pas incarnée dans les comportements de tous les jours. Le dirigeant qui prêche l'excellence et qui tolère la médiocrité dans les détails envoie un message contradictoire. La cohérence entre la vision stratégique affichée et les actes quotidiens — à tous les niveaux de l'organisation — est ce qui fait la différence entre les organisations qui avancent et celles qui s'agitent.

« Create a learning environment. — Crée un environnement où l'on apprend en permanence. »

Principe All Blacks, James Kerr, Legacy, 2013

L'adaptation tactique permanente que prônait Sun Tzu trouve ici son expression organisationnelle : une culture d'apprentissage continu, où chaque match, chaque campagne, chaque action est analysée pour nourrir la prochaine itération tactique — toujours au service de la vision stratégique de long terme.

Voir haut pour agir juste

Sun Tzu, de Villiers, les All Blacks. Trois univers, trois époques, trois cultures. Une même conviction fondamentale : la victoire durable — dans la guerre, dans le commandement, dans le sport — ne s'obtient pas par la seule excellence tactique. Elle se construit dans la clarté et la constance de la vision stratégique, dans la cohérence entre cette vision et les moyens mobilisés, et dans la capacité à l'incarner collectivement au quotidien.

Pour les entreprises et les territoires, l'enseignement est le même. La compétence tactique — savoir faire, savoir exécuter, savoir réagir — est nécessaire. Mais elle ne suffit pas. Ce qui fait la différence, c'est la clarté de l'effet final recherché. C'est la cohérence entre les ambitions et les moyens. C'est le courage de tenir le cap face aux pressions de l'urgence. Et c'est la capacité à faire de la stratégie une culture partagée plutôt qu'un document de direction.

« Toute bataille est gagnée ou perdue avant d'être livrée. »

Sun Tzu, L'Art de la Guerre

« L'autonomie stratégique exige une vision à dix ans et un plan qui rétablisse la cohérence entre les menaces, les missions et les moyens. »

Général Pierre de Villiers, Pour le succès des armes de la France, Fayard, 2025

« Leave the jersey in a better place. »

Principe fondateur des All Blacks

Chez Alps, nous avons fait de cette exigence de cohérence notre boussole. Aider nos clients à formuler leur vision stratégique avec clarté et lucidité, puis à traduire cette vision en actions cohérentes, mesurables et pilotées dans la durée. Pas de stratégie sans exécution. Pas d'exécution sans direction. Et dans les deux cas, toujours : les hommes et les femmes au cœur du dispositif.